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Lean Six Sigma para la optimización de procesos

By noviembre 20, 2018 No Comments

TODO es un proceso

Un proceso, según la RAE, es el conjunto de fases sucesivas de un fenómeno o hecho complejo. Sin embargo, no tiene por qué ser complejo. TODO es un proceso, desde prepararnos un café soluble por la mañana (entro en la cocina medio dormido, saco la taza, cojo leche de la nevera, echo un par de cucharadas y leche, caliento en el microondas…), hasta procesos super mecanizados y sofisticados de fabricación, distribución, o mantenimiento.

Desde un punto de vista más técnico, un proceso serán aquellas actividades necesarias para convertir las entradas (inputs), en resultados (outputs).

Esto de Lean… ¡¡me suena!!

¿Y lo de Six Sigma?

El termino LEAN significa “ordenado”, “organizado” en inglés, y en este contexto se refiere a la agilidad de un proceso, a la velocidad en la que los inputs se transforman en outputs.

SIGMA hace referencia a la decimoctava letra griega σ, habitualmente utilizada para el concepto matemático de “desviación típica”, es decir, la variación respecto de la media de los resultados obtenidos en un determinado experimento.

SIX SIGMA es un valor concreto (el 6, claro) para esta desviación, que implica un tasa de 3.4 errores por cada millón de oportunidades (lo cual es un porcentaje de aciertos del 99.99966%). ¡¡Una barbaridad de aciertos!!

Un poco de bibliografía…

La metodología Six Sigma se comienza a utilizar por los ingenieros de Motorola en 1980, mientras que la metodología Lean se basa en el conocido TPS: Toyota Production System, desarrollado en las factorías japonesas desde 1960.

libro lean six sigmaConjuntamente, ambas ideas LEAN SIX SIGMA se comienzan a utilizar en los años 2000. En 2002, Michael L. George publicó el libro: Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed, y el equipo de consultores americanos del George Group comenzó a optimizar procesos de fabricación, producción y servicios en muchas grandes compañías por todo el mundo.

Como indica el subtítulo del libro, el objetivo de la utilización conjunta de ambas metodologías es combinar las mejoras en la calidad obtenidas con Six Sigma, con la mayor velocidad de los procesos gracias al Lean.

¿Y en qué consiste esta metodología, y cómo se aplica a un proceso de producción o a la mejora de un servicio? La metodología Lean Six Sigma sigue los principios de mejora continua.

El precursor de los bucles de mejora continua fue la famosa metodología PDCA, desarrollada por William Edwards Deming: Lean Six Sigma: bucle PDCA

  • PLAN
  • DO
  • CHECK
  • ACT

También está la metodología Kaizen (palabra japonesa para “mejora”). Los nombres son diferentes, los pasos aplicados son parecidos, y la forma de hacerlo es la misma: mediante sentido común, análisis, medición y mejora continua.

Menos teoría, y más optimización: palabra clave “DMAIC”

En Lean Six Sigma se utiliza la metodología DMAIC, con 5 fases:

  • DEFINE: definir la situación actual, siendo muy específico.
  • MEASURE: medir los datos. “Lo que no se puede medir, no se puede mejorar” (Peter Drucker).
  • ANALYZE: analizar todas las actividades del proceso, diferenciando aquellas que aportan valor añadido de las que no.
  • IMPROVE: mejorar / potenciar las actividades del proceso que aportan valor añadido, y reducir / eliminar todas las actividades de no valor añadido.
  • CONTROL: controlar y monitorizar los resultados, para mantenerlos y mejorarlos en el tiempo.

Siempre son “palabrejas” en inglés… pero se entiende fácil.

Value added vs. Waste

En The Power MBA hay una lección completa sobre LEAN STARTUP. El principio Lean es el mismo: agilidad para obtener los resultados. Siempre con el mismo foco, el valor añadido. Recordamos: única y exclusivamente aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar.

Desde un punto de vista teórico, identificamos 3 tipos de actividades:

  1. Actividades de Valor Añadido (Value Added): por lo que el cliente nos compra.
  2. Actividades de No Valor Añadido, pero necesarias para el negocio (Business Value Added), como la contratación de empleados, el pago de las nóminas, o las actividades de formación.
  3. Actividades de No Valor Añadido, y no necesarias (Non Value Added): hay que identificar, y eliminar.

De forma muy ilustrativa, en la metodología Lean Six Sigma, a las actividades de no valor añadido se les denomina “desperdicios” (waste, en inglés). Y se identifican 8 desperdicios bajo el acrónimo en inglés TIMWOODS, que hay que primero buscar, comenzar a reducir, y continuar trabajando hasta eliminar:

  • Transportation
  • Inventory
  • Motion
  • Waiting time
  • Over-production
  • Over-processing
  • Defects
  • Skills

Hay mucha bibliografía sobre esto, pero de forma gráfica se presenta en el siguiente dibujo, que elaboré yo mismo hace algún tiempo:

timwoods

Y para terminar, un ejemplo

Una de las premisas más utilizadas en Lean Six Sigma indica que la mayoría de materiales en un proceso productivo está el 95% del tiempo “esperando”, para que alguien le añada valor o en el inventario de productos terminados.

Por tanto, vemos que el primer objetivo debe ser analizar las actividades de valor añadido y no valor añadido en cualquier proceso productivo. Acabemos con un ejemplo, como la reparación de un coche.

¿Cuál es el valor añadido? ¿Qué quiero yo, que soy el cliente?

Que me arreglen el coche porque se ha estropeado esta mañana, me he quedado tirado en la carretera yendo al trabajo, y necesito mi coche ya.

Si defino mi proceso, y mido los tiempos…

ejemplo proceso coche

Decíamos antes que el valor añadido era solo del 5%. Pero puede ser incluso inferior.

Entre que llamo a la grúa, espero a que me lleven el coche al taller, una vez allí tienen tiempo de mirarlo, esperamos a que lleguen las piezas que necesito (y reza para que no vengan de Alemania…), y una vez arreglado, voy yo a recogerlo… Podemos hablar de ratios de 4,5 horas de actividades de valor añadido, en tiempos de actividad de varios días.

¿Cómo podemos mejorar todo esto? A través de la metodología DMAIC:

(D) Definir mi proceso (como ocurre en realidad, no lo que dice el manual).

(M) Medir los tiempos de cada etapa (tiempos reales, no teóricos)

(A) Analizar actividades de valor añadido y no valor añadido

(I) Mejorar. ¿Cómo? Un primer paso, el más sencillo y también con mayor recorrido, puede ser reducir los desperdicios como las esperas innecesarias, tener todo el material preparado en tiempo, lugar y forma, minimizando retrabajos, etc. Recuerda, TIMWOODS.

(C) Controlar y perseguir la mejora continua.

 

Y en los procesos cercanos a ti, ¿cuál es el tiempo de valor añadido?

¡Te invito a compartirlo en los comentarios, incluyendo mejoras que puedas alcanzar!

 

Ricardo Barrios

Operaciones Power Gurú

Departamento de Operaciones | Grupo IFA.

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